Mỗi tổ chức đều có nhịp điệu riêng, nhịp của những con người đang làm việc, học hỏi, và cố gắng tốt hơn ngày hôm qua.
Ở đâu đó trong nhịp ấy, có một ai đó chọn dừng lại để suy nghĩ, thử thay đổi một cách làm, hoặc học thêm điều gì đó mới.
“Giá mà hôm qua mình làm khác đi một chút, có lẽ kết quả đã tốt hơn.”
Đó chính là khoảnh khắc Kaizen bắt đầu, khi một cá nhân chọn cách dừng lại để suy nghĩ, học hỏi và cải tiến.
Từ những vòng lặp nhỏ, một buổi phản tư, một thay đổi trong cách làm việc, một tấm bảng công việc được sắp lại rõ ràng hơn, tinh thần cải tiến dần trở thành nhịp điệu của mỗi cá nhân và mỗi nhóm.
Và khi nhiều nhịp điệu nhỏ hòa cùng nhau, tổ chức bắt đầu tạo ra một bản giao hưởng học hỏi liên tục, nơi mọi người cùng tiến bộ, cùng trưởng thành.
Nhưng khi tổ chức lớn dần, chỉ dựa vào tinh thần cá nhân thôi chưa đủ.
Cần một khung xương sống vững chắc để duy trì và mở rộng tinh thần Kaizen ấy, để những nỗ lực riêng lẻ không tan biến theo thời gian, mà trở thành dòng chảy cải tiến liên tục trong toàn công ty.
Đó là lúc CMMI bước vào, như một bản đồ trưởng thành cho tổ chức.
Watts Humphrey, cha đẻ của mô hình này, từng nói rằng:
“Không thể cải tiến điều gì mà ta chưa hiểu rõ nó.”
Ông đã mô tả hành trình trưởng thành của một tổ chức qua 5 cấp độ, từ hỗn loạn đến tối ưu hóa liên tục.
Ở cấp độ cao nhất, tổ chức không chỉ quản lý quy trình, mà còn học hỏi từ chính quy trình đó, đo lường, phản tư, và cải tiến mỗi ngày.
- Kaizen Journey, hành trình cải tiến bắt đầu từ một người
Cuốn sách Kaizen Journey của 市谷 聡啓 (Atsuhiro Ichitani) và 新井 剛 (Takeshi Arai) kể câu chuyện một cá nhân đối mặt với khó khăn trong công việc và bắt đầu hành trình cải tiến từ chính bản thân, rồi lan tỏa tinh thần đó đến nhóm, tổ chức, và bên ngoài tổ chức.
Nội dung được chia thành 3 phần:
Phần 1, 一人から始める (bắt đầu từ một người)
Cải tiến bắt đầu từ việc nhìn lại bản thân, nhận trách nhiệm cá nhân, và thử những thay đổi nhỏ, tinh thần chủ đạo: “Tự mình bắt đầu, không đổ lỗi.”
Phần 2, チームで強くなる (trở nên mạnh mẽ cùng đội nhóm)
Khi nhiều cá nhân cùng chia sẻ tư duy Kaizen, họ bắt đầu xây dựng niềm tin, điều chỉnh mục tiêu chung, và học cách phản hồi hiệu quả.
Phần 3, みんなを巻き込む (lan tỏa ra toàn tổ chức)
Cải tiến không còn dừng ở nhóm mà vượt ranh giới, kết nối các nhóm, bộ phận, và vai trò khác nhau, tạo thành tổ chức biết học hỏi.
Cuối sách tổng kết 5 giá trị cốt lõi và 27 nguyên tắc:
Giá trị: vượt ranh giới, bắt đầu từ bản thân, phản hồi, tái nhìn nhận, cùng tham gia và được tham gia.
Nguyên tắc: được nhóm theo 5 khía cạnh, suy nghĩ, nhóm, thời gian, quy trình, không gian, để giúp mỗi người biến ý chí cải tiến thành hành động cụ thể.
Tư tưởng cốt lõi:
“Cải tiến không phải dự án, mà là hành trình, bắt đầu từ chính mình, rồi lan tỏa qua người khác.”
- Managing the Software Process, quản lý quy trình phần mềm
Tác phẩm kinh điển của Watts S. Humphrey, cha đẻ của CMM/CMMI, đặt nền tảng cho tư duy tổ chức có thể trưởng thành thông qua quản lý quy trình.
Sách gồm 5 phần, mô tả từng giai đoạn trong hành trình phát triển năng lực tổ chức phần mềm:
Software Process Maturity, khung trưởng thành quy trình
Giới thiệu mô hình 5 cấp độ trưởng thành giúp tổ chức đánh giá mình đang ở đâu và cần cải thiện điều gì.
The Repeatable Process, quy trình có thể lặp lại
Xây dựng nền tảng kỷ luật, thiết lập kế hoạch, quản lý dự án, kiểm soát thay đổi, và học từ kinh nghiệm.
The Defined Process, quy trình được định nghĩa
Chuẩn hóa cách làm việc, thiết lập chuẩn mực kỹ thuật và quản lý để mọi nhóm làm việc thống nhất.
The Managed Process, quy trình được quản lý
Đưa dữ liệu và đo lường định lượng vào quản lý để kiểm soát chất lượng, tiến độ, và năng suất.
The Optimizing Process, quy trình tối ưu hóa
Giai đoạn cao nhất, tổ chức liên tục học hỏi và cải tiến, sử dụng dữ liệu để ngăn ngừa lỗi thay vì sửa lỗi, và áp dụng công nghệ mới một cách có hệ thống.
Triết lý trung tâm:
“Muốn cải tiến, trước hết phải hiểu mình đang ở đâu, không thể cải tiến điều gì mà ta không thể đo lường.”
Khi áp dụng CMMI, điều đó không chỉ có nghĩa là làm theo quy trình, mà là nuôi dưỡng văn hóa trưởng thành, nơi quy trình và con người cùng nhau tiến hóa.
Cải tiến không còn là phong trào, nó trở thành cách sống, cách nghĩ, và cách làm việc của mỗi thành viên.
CMMI không chỉ là bộ quy định khô khan, mà là cách để biến tinh thần Kaizen cá nhân thành năng lực học hỏi tổ chức.
Khi mỗi thành viên hiểu tại sao quy trình tồn tại, khi mỗi nhóm thấy mình là một phần của hệ thống lớn hơn, cải tiến không còn là nhiệm vụ, mà là bản năng của một tổ chức muốn vươn lên.
Kết nối hai thế giới
Kaizen cho ta ngọn lửa bắt đầu thay đổi, CMMI cho ta cấu trúc để ngọn lửa ấy lan tỏa và duy trì. Chỉ khi hai thứ hòa làm một, tổ chức mới thực sự trưởng thành, bền vững và sống động
Vui lòng đăng nhập để bình luận.